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全体像におけるFinance

Q1:この最終章で田所さんがスタートアップCXOに一番伝えたいことは何ですか?

A1 : こまでの章で、「ヒトモノカネ」の三位一体の中の、人、物の側面について述べてきました。その上で、スタートアップにおいてカネの側面は非常に重要です。しかし、巷にあるファイナンスについての本は個別の事例が多く、テクニカルな側面が強調して書かれています。

私は全体を俯瞰することが大切だと考えています。
この章では、フェーズごとのリスクを減らしながらお金を入れていくロードマップにおいて、全体を見ながら資本政策やエクイティストーリーを作っていく方法をお伝えした上で、お金を集めることの具体的な手段や、リスクが高いのにまだまとまっていない部分のポイントをあげました。

スタートアップにとっていちばん大切なのは「時間」です。
全体像をよくわかっていない人がミスリーディングして部分最適のコンテンツを作ったことが原因で、スタートアップが危機に瀕することはよくあります。
上場している人は体現していますが、それを教える時間がありません。
私の使命はそれを書くことによって、失敗するスタートアップを一つでも救えるようにすることです。 

ほとんどの起業家はファイナンスに関するトレーニングを受けたことがなく、ファイナンシャルリテラシーもありません。だから私は、起業家にとっての「武器」を授けたいと思ってこの原稿を書いています。
数千社の企業を見てきた私だからこそ、全体像におけるファイナンスの部分を具体的に伝えていく意義があると思っています。

Q2 : ベンチャーファイナンスにおける重要なテーマは何ですか?

A2 : 経営者にとって大切なのは、資金調達より資金用途です。経営者が資本を何に使うかということの仮説を立て、戦略の側面で資金がどれだけ必要なのかが見えていないと、いざ資本が必要な時に、投資家から投資を控えられてしまいます。

日本では、多くの経営者が上場を視野に入れたがりますが、ベンチャーファイナンスにおいては、上場を目的にしないことも時には重要になります。日本はIPOしやすいものの、IPOの意味や、IPOした後にどうなるかを明確に理解していない経営者が多すぎます。イグジット、また上場の本質を、経営者となる人が会社設立時に理解しておくことが大切です。

視点として大事なのは、何をやるかと同時に何をやらないかということです。フェーズによって、やるべきこととそうではないことは分かれます。フェーズがあっていないアクションをすると、時期尚早の拡大や手を打つのが遅すぎる状態になってしまい、スタートアップが潰れるリスクが高まってしまいます。

私がベンチャーファイナンスにおいてこだわっているのは「順番」です。初めは採用もマーケもOEもいりません。ひたすら顧客と話してプロダクトを作り、PMFさせることが重要です。

経営者はたった一つの決定で大金を溶かしてしまうことがあります。ファイナンスについては、難しいがために形式知化されてきませんでしたが、私は他の人が99%知らない秘密を見つけたので、そこを明らかにしました。

Q3 : できるだけ長い期間自己資金で事業を続けることが推奨されるのはなぜでしょうか?

A3 : 松下幸之助は「相撲は土俵の真ん中でとれ」言っています。
スタートアップは売り上げが立って利益を生むまでに比較的長い時間を要します。その期間は当然キャッシュが不足してきます。人はキャッシュがなくなると正気を失います。するとアフィリエイトを始めたり、今いる顧客でなんとかマネタイズしようとしますが、それは本末転倒です。

利益が出る前に燃え尽きてしまっては元も子もありません。初期ステージでは、自社の余剰利益で回すことが理想です。
この時、本業とは異なる、キャッシュを生み出す非本業、キャッシュエンジンを構築することは有効です。
しかし、稼ぐ力は必要ですが、これはあくまでも手段なので、手段を目的化してはいけません。キャッシュに困って安易なビジネスモデルに流れると、マズローの五段階の欲求のうち、下の欲求を満たすことに必死になり、顧客起点でものが考えられなくなってしまいます。 
キャッシュを稼ぎながらも常にScalabilityを念頭に置きながら活動することがポイントになります。

さらに、そもそも資金調達すべきか?という視点も大切です。事業展開のスピードがもの凄く必要な領域で勝負をするなら全力で資金調達をすべきですが、10~20年かけて腰を据えてやる事業ならば、自己資本で行う方がいいでしょう。
経営者は「資本コスト」という概念を考えるべきです。
逆にVC側の視点に立てば、出資には資本コストがかかることが理解できるでしょう。

Q4 : CEOが66.7%以上の株を所有するべき理由は何でしょうか?

A4 : それは意思決定の権限と説明責任の所在が明らかになり、スピードと実行力を高めることができるからです。
スタートアップにとってスピード感は最も大切な強みの一つです。また、誰がリーダーシップを持ってものごとを決めるかをあらかじめ決めておかないと、あっという間に波に飲まれてしまいます。 

「スタートアップゴレンジャー論」でもお話ししましたが、共同創業するならば、どういうメンバーを組成すべきかは補完関係で見つけていきます。

CXOは専門家に頼り切らず、自分でも知識を入れましょう。CXOは全体を見ることが大切であるのに対して、専門家は部分最適化してしまうからです。また、コンサルタントは継続したいため、利益相反になるので注意が必要です。

スタートアップにおいて、初期の資本政策は非常に大切です。会社をやめてしまう理由の半分くらいが資本政策の誤りです。
資本政策が最も取り返しがつきません。Y-Combinatorでは、株は過去の努力ではなく将来の努力に基づいて分配されるべきだと言われています。

また、資本政策リスクを避けるためにも、創業者間契約は必ず結ぶべきです。

起業初期の、経営者に知識がない時が一番ファイナンスのリスクが高いので、私はそこをお伝えしています。 

Q5 : スタートアップのCXOにファイナンスのリテラシーを身につけることの最大のメリットは?

A5 : ファイナンスリテラシーは、戦略の明確さや独自性、経営能力、バリューチェーンの成熟度といったDefensibility Assetを蓄積します。
誰からどのように応援して欲しいのかをエクイティストーリーで明らかにすると、自分たちにとって望ましい応援団を形成することができます。

ちなみにコンサルは応援団ではありません。コンサルをしても自分の資産が上がるわけではないからです。
人は自分の資産が増えれば応援するので、応援団のネットワークを形成することが、何よりの財産になります。

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