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標準化されたプロセスは最強の武器

Q1:特にスタートアップにとってOE(Operational Excellence)/標準化が必要である理由は何ですか?

A1 : 9割の起業家の頭には”OE"がインストールされていないません。私はこれはとても危険なことだと思っています。

スタートアップの経営者は優秀であることが多く、「自分ができるから人もできる」という暗黙知・不文律で業務を進めてしまいがちですが、これを続けると業務が肥大化、属人化、陳腐化して、それが成長のボトルネックになってしまいます。

スタートアップの多くはすぐにシステム化をしたりしますが、OEはPMF達成までは必要ありません。それはOEが戦術だからです。戦術は、戦略とMVVがクリアでなければ納得感がありません。

そもそも業務において重要なのは2割であり、8割はいらなくなっているところです。いらない業務をシステム化しても意味はないのです。

戦術は組織のパフォーマンス=行動の質と行動の量を決めるので、短いPDCAサイクルで回し、かつそれを習慣化していくことが重要です。

トヨタのカンバン方式や、無印良品で知られる良品計画のマニュアルに見られるように、標準化されたプロセスは最強の武器になります。 

Q2 :  内部の仕組みや業務を強化するためにCXOができることは何ですか?

A2 : 業務を課題を内包したまま放置してしまうと、成長速度が低下したり、関節費用が拡大したりして様々なほころびが出てきます。そうなったら、トップラインを伸ばすことより、一旦内部の仕組みや業務を強化する方にフォーカスする必要があります。

その時、CXOが自分と向き合い、MVVを改めて考えることが求められます。

そして”4ループ学習システム”を活用することが効果的でしょう。具体的には1~2週間のサイクルで自分たちの業務の質を見直してきます。このプロセスはワークショップ形式で、第三者を入れると効果的です。社内でやるとバイアスかかるので、社外取やアドバイザーなどのファシリテーションにより、心理的安全性を担保しながら発散させることができます。
ファシリテーションで大切なのは、外から説得することではなく、本人が納得するように導くことです。
その上で、CXOが自分のやりたいこと、できることと、メンバーを結合させていくことが重要です。

 

Q3 : 多くのスタートアップでOEができていないのはなぜでしょうか?

A3 : PL思考であることが原因の一つでしょう。PL思考だと、徐々にUXを改善するのはやめた方がいいということになってしまいます。しかし、OEというのは、リーンで積み上げてやっていくと、徐々に効果が出てきます。つまり、中長期的思考が必要だということです。

売り切りモデルならPL思考でもいいのですが、今やそのようなモデルが通用しなくなってきたのは明らかです。今、これだけデジタル化が進み、それが当たり前になっている中、過去の成功体験を踏襲する人は市場を失っていくしかありません。

この本を書いた理由の一つも、新しいパラダイムのベースがなかったからです。
一般のMBA向けの書籍では、それぞれの要素が接続しておらず、CSや顧客起点というのはあたかも一部の選択肢のように書かれています。しかし、私はそれは違うと思っています。前提として、テクノロジーインフラの進化を加味していないからです。
30年前だったらそれでもよかったでしょう。しかし、オーバーコネクトされていない、すぐに拡散されない前提でできた体系はもう通用しません。そこを刷新した人はすでに勝っているというファクトがあるにも関わらず、これまでの書籍はケーススタディが古かったのです。

私は新たな知識をインストールするために、この本を書きました。

Q4 : OEにとって規律はどのように作用しますか?

A4 : 意外と知られていませんが、GAFAの経営者たちは「起業家精神も大切だが、規律が重要である」と言っています。もとより規律性のない人は、個人でも組織でも成功できません。成功している人は自らを律し、とても努力しているから成功するのです。

規律は前提条件です。その部分を知らずにイメージだけでOEを語る起業家が多いのですが、そういう人は伸び代がありません。
多くの起業家は、行動の量はあっても、行動の質を問うことが足りていません。質とは、自社にとっての軸として、CSやUXがユーザーにとっての最高のものであるかどうかを軸にできるかということです。常にその問いかけをせずに、ポートフォリオばかり追いかけても意味がありません。  

マネジメントの仕事は行動の質を担保し、担当者は行動の量を上げることです。
そして経営の仕事は、行動を定義するために戦略を立て、ミッション・ビジョンを磨いていくことです。  

Q5 : OE実施によってDefensibility Assetは構築されますか?

A5 : 私はユニークなDefensibility Assetの構築でしかスタートアップは勝てないと思っています。 

皆さんのやろうとしていることは、スモールビジネスではなくスタートアップです。
スタートアップは新たな産業を作ることがその意義です。 
日本は産業を作っていなかったから「失われた20年」を作ってしまいました。アメリカが2000年代だけでGDPが2倍に伸びたのは、GAFA中心に産業を作ってきたからです。外部環境がこれだけ変わる中で、前例を踏襲する、外部がやるから自分もやる、ではもはや手遅れなのです。

標準化には明文化が伴いますが、99%のスタートアップが明文化できていません。
外部の人間にファシリテートされながら、自分たちにとってのDefensibility Assetは何かを可視化して、生産を高めることは、大いにDefensibility Assetにつながります。

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